做好“三重一大”决策管理，是提升国有企业治理效能、实现高质量发展的根本所在。

结合政策要求和企业实践，以下笔者总结了“三重一大”决策管理的三个实施要点，供各位参考。

01

融入融合，机制完善

“三重一大”在实际运行中的直接载体是“三重一大”决策管理办法，作为公司治理制度之一，“三重一大”决策管理办法与公司章程、董事会议事规则、业务管理制度等其他治理制度相衔接，共同构成国有企业决策制度体系。

在此制度体系下，党委会、董事会、经理层分别按照“把方向、管大局、保落实”“定战略、做决策、防风险”和“谋经营、抓落实、强管理”作用定位，通过党委会、董事会、总经理办公会三类决策会议形成“三重一大”决策运行体系。

同样需要清晰完善的还有各治理主体的权责边界，制定党委前置研究清单、“三重一大”决策权责清单、董事会授权清单，通过明确的制度和规则，提高决策效率、降低决策风险。

02

分类施策，系统覆盖

大型企业集团由于其规模庞大和业务多元化，下属企业往往数量众多，类型和层级也各不相同。因此，针对不同类型、不同层级的下属企业，实施差异化治理结构至关重要，这有助于提升集团管控效能，实现整体效益最大化。

例如国家电网编制《国家电网有限公司“三重一大”决策管理百问》，根据各类企业领导体制、决策主体的运行实际，明确决策制度建设运行的原则和程序要求，带动各类企业建立系统规范的决策制度体系和运行机制。对不同类型子企业设置差异化治理模式：

• 设董事会的子公司，实行党委书记和董事长“一肩挑”，推动董事会应建尽建、配齐建强、规范授权等要求全面落地，确保党委会、董事会、经理层决策作用充分发挥。

• 设执行董事的子公司，明确党委书记和执行董事一般由一人担任，并基于执行董事职权与董事职权的相似性，探索建立由党委会议、执行董事决策会议、总经理办公会议组成的决策运行体系。

• 分公司企业，一般实行“党政分设、交叉任职”领导体制，形成由党委会议、总经理办公会议组成的决策运行体系。

对于党组织班子、经营班子完全重合或高度重合的设执行董事子公司和分公司，国家电网明确重大经营管理事项经党组织前置研究后简化后续决策程序，确保决策质量、合规与效率相统一。

03

长效监督，强化执行

“三重一大”决策管理的高质量实施离不开长效监督机制的支持，实践中，许多国有企业借助信息化手段，建立“三重一大”决策管理平台，实现决策过程的全程留痕和可追溯，并与其他管理信息系统相关联，实现数据共享，提高决策效率和科学性。

信息系统的应用，也便于对“三重一大”决策的执行情况进行监督考核，确保决策落到实处。

例如国家能源集团，依托下属信息公司开发“三重一大”决策和运行管理系统，全面推进所属各级法人企业和管理主体系统建设。

针对二级单位“三重一大”决策和运行管理系统使用和数据报送情况，设计发布报送时效、审议效率和决策合规三项考核指标，纳入信息系统月度考核并按季度进行汇总，考核结果与年度党建责任制考核挂钩。

同时“三重一大”决策和运行管理系统与国资在线监管、ERP、综合统计分析、SRM、内控风险管理等信息系统充分集成，实现各类监管信息的自动分类识别，逐步形成智能化立体化监管体系。

通过完善制度建设、明确权责边界、实施分类管理、强化监督执行，并借助信息化手段，“三重一大”决策管理水平将得到有效提升，为国有企业高质量发展保驾护航，推动国有企业在深化改革中不断做强做优做大，发挥国有经济战略支撑作用。